本刊记者 张弛
2004年，农资行业涌动连锁加盟之潮；
2005年，农资行业开始大举整合之路；
2006年，农资行业梳理营销模式；
2007年，农资行业开始把企业管理进化成企业文化。
有人说，农资行业比其他行业要落后整整10年。当众多农资企业开始形成自己的企业文化的时候，我们看到的是农资行业的迅速崛起和思维上的长足进步。准确地说，整个农资行业正在进入到新的发展阶段。
企业文化是80年代初兴起的一种管理理论，是一种文化、经济和管理相结合的产物。之所以要把它当作为一个概念提出来，是因为当代的企业管理已经冲破了先前的一切传统管理模式，正在以一种全新的文化模式出现。
当来自全国的200多位企业代表和专家学者出席由中华合作时报社、中国农资杂志社与湖北宜化集团联合举办的“首届中国农资企业文化建设论坛”的时候，我们看到，中国农资企业的经营管理正在从物质制度的层面转向文化层面，并成为激发企业发展与变革的内在驱动力。
企业文化内核是统一企业所有员工的价值观
“制度是被动的管理，文化是主动的管理。”湖北宜化集团董事长蒋远华是这样理解企业文化的。宜化文化的本质是什么？蒋远华认为就是企业所有员工统一的价值观，由企业内部员工共享，并影响着企业内部人与人之间关系的一种非正式的价值观和规范。
这并不是宜化的独有建树，而是随着时代的变迁，在生产力巨大变革的潮流面前，创立100多年的科学管理理论已经越来越不适应现代企业的发展需求。
首先，在越来越重视知识的今天，任何一个企业都无法测定职工脑力劳动的多余时间，也无法制定“标准化”的思维方法；其次，流水线上的工人已经有了更多的要求。一方面，单调重复的劳动使劳动者感到身心疲惫，如何在分工日益细化的今天，给流水线旁辛勤操作的劳动者带来乐趣，增添情感，这是信息时代给管理者带来的新课题；第三，职工已大多具有较高的学历，他们知道如何正确处理工作中的细节，反对过分束缚的上级本位制度，他们有了强烈的参与感。最后，集中划一的管理模式，受到信息化、多元化的不断冲击。个人和个别利益集团已很难长期控制信息，因而信息化的结果必是多元化的。
在中国农资企业中，湖北宜化集团无疑率先成功建立起一套支撑企业运行的文化体系。而建立企业文化的关键是统一企业员工的价值观。更准确地说，宜化通过企业文化让所有员工自觉遵守了严格的企业管理制度、薪酬制度和处罚制度。
在宜化,人与人之间形成了一种和谐的人际关系。在长期的经营实践中，宜化已经培植、提炼并形成了为广大员工恪守的企业精神、经营宗旨、价值观、道德规范和行为准则——宜化文化。
宜化文化是充满阳光的激情文化。激情是一种精神状态，蒋远华非常赞同一个公式：成功＝30％的技巧＋70％的态度。这是被很多企业家、成功人士认同的道理，人的成功决定于70％的心态、30％的技巧。也就是说，企业家的心态和员工的心态决定企业的命运。宜化有一项很重要的工作就是注重员工心态的调整，影响、感染、激发员工的心情，使之调整到最佳状况。
宜化文化是赏罚分明的批评文化。创新是激励的源泉，惩罚是维持现状的手段，这是我得出的结论。要员工创新，必须奖励；处罚只能维持现状。宜化的批评很重要，要敢于批评。这就是文化。
宜化文化调整了员工的心态，让员工的个人价值取向与企业的价值取向一致，形成了一股强大的合力，显著增强了宜化竞争力和赢利能力。用蒋远华的话说就是，企业家要成为他的员工知己，员工就会愿意为他死，就会服从管理，就会认真工作。有了这种文化的力量，就会成为企业的竞争力。
企业文化在中国农资行业的价值体现
企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。目前，中国企业文化建设在基本原则方面，存在明显的共性，即追求现代企业价值。无论从构造到形式，都体现了现代企业的价值追求。 在中国农资行业，企业文化为企业创造财富的同时，也展现出8个方面的功能：
导向功能。企业文化反映了整体的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用。良好的企业文化使员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体，朝着一个共同确定的企业目标而奋斗。
四川省农资集团有限公司副总裁王勇说，“大农资”理念的形成就是川农从计划经济经营模式过渡到市场经济经营模式的过程，也是在传承农资优秀文化基础上树立和形成新文化的过程。
他们在传统农资经营的基础上，以产业链为思路，向上游，向下游，向相关领域扩展，主动进入农业领域的产前、产中、产后，为农业生产、加工、流通各个环节提供服务。现在，四川农资集团“大农资”理念在张力中释放动力，以化肥为主的传统贸易规模不断扩大，年销化肥扩大到300多万吨；农资化工领域通过收购、控股、租赁、合作等形式拥有了4个化工厂，年产化肥达60万吨；在扩大传统进出口业务的同时，农产品出口业务取得了飞速发展，川农成为全国最大的双孢蘑菇出口企业及四川省农产品出口龙头企业；矿产板块的突飞猛进为四川农资发展注入了强大后劲，铅锌矿和煤矿两个产业链条已初步形成。通过控股的国家级农业产业化重点龙头企业隆生集团，开发农牧项目，推动了农业产业化的新探索。
凝聚功能。在特定的文化氛围之下，全体员工通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的目标、准则和观念的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，使企业产生了强大的向心力和凝聚力，发挥出整体优势。企业文化要真正成为生产力，成为企业的资源，它的出发点和落脚点就必须以员工为本，把员工看作企业的财富。
以人为本是应该多层次的，既要以精英为本，也要以普通员工为本，两个都不能偏废。要研究精英和普通员工的基本需求和喜怒哀乐。不同的阶层给予不同的需求，实事求是地满足不同阶层的需求，时时处处不忘对员工的关心，这才叫以人为本。
在江西贵溪化肥有限责任公司，企业文化成为培育员工忠诚度的催化剂。公司党委副书记胡上东认为，优秀的企业家应该永远把员工摆在第一位，把员工放在与企业共赢平台的中心，让员工真真切切地感受到企业的温暖和关怀，增加对团体组织的归属感和认同感。江西贵溪从实施“温馨工程”和“人力资源优化配置工程”入手，通过“加薪休假”、“免费体检”、“免费就餐”、“安居工程”、“提升员工素质”、“职业生涯开发”等工作，将公司党政充满人性魅力的关怀和温暖从各个角度渗透到每个员工的心坎上，让员工群众共享企业改革发展的成果，得到更多实惠。另一方面，广大员工真正感受到企业对自己的重视和关怀，“以企业为重，以事业为重”，对企业充满了感激之情，并以感恩的心回报企业。
激励功能。在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中，激发和调动全体成员的积极性和创造性，团结在一起为实现企业目标而拼搏。
2002年底，中石化入主四川美丰后，该公司高层清楚地认识到，资产重组后就是企业文化的重组，它关系到资产重组的成败，理清企业文化理念是必须首先解决的问题。
公司办公室主任张云认为，四川美丰将着眼点放到等级差别理念上。每个人都应该有这种差别理念，差别理念才能激发活力。经过不断的宣传，美丰的员工全部接受了这一新的理念。
当然，四川美丰为收入差别设置了四个前提条件：一是企业文化与之相容；二是确保这种差别来源于资本、能力和贡献；三是差别适度；四是通过制度安排让所有人明白，任何人只要经过努力，具备某种条件，都能成为高收入者，通向罗马的道路对美丰的每一位员工开放。
约束功能。通过企业文化所带来的制度文化和道德规范，员工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，使其符合企业价值观念和企业发展的需要。
安徽辉隆集团自2003年改制以来，强调用文化建设统一员工意志，推动集团发展。集团提出了“辉隆”的荣辱观。具体是：以热爱集团为荣，以损害集团为耻；以服务奉献为荣，以谋取私利为耻；以学习创新为荣，以不思进取为耻；以勤奋创业为荣，以贪图享受为耻；以团队协作为荣，以损人利己为耻；以阳光做人为荣，以暗箱操作为耻；以遵纪守法为荣，以违章乱纪为耻；以崇尚节俭为荣，以奢侈浪费为耻。
调节优化功能。在企业文化的作用下，全体成员间有共同的价值观，有共同的语言，互相间信任、理解，能进行充分的交流，在工作中形成良好的人际关系。它能起到优化精简组织机构、简化管理过程作用，也可以优化经营决策。
勤奋执着、睿智创新是“浙商”文化的精髓，浙江农资集团有限公司更是在传承“浙商”文化精神的基础上，形成并发展了自己特色文化。浙江农资改制后，集团公司从单一的法人实体逐渐成为母公司控股，自然人参股，下辖近二十家一级成员企业、近百家法人单位的庞大企业团队，仅传统的化肥板块，就有7家一级成员企业，30多家法人企业。由于企业内良好传统和文化纽带，特别是集团员工普遍认同“浙农”大家庭的全局观念，促使集团内部成员、企业间的人员，资源，资金得以协调和互助，并形成合力，使统一品牌、减少内耗等问题都得到了较好的解决。
塑造形象功能。优秀的企业总是向社会展示自己良好的管理风格、经营状况及积极的精神风貌，从而塑造出企业形象，以赢得顾客和社会的认可和信赖。
广东省惠州市农业生产资料总公司率先垂范，主动提出“上为政府分忧，下为行业及农民兄弟排难”的口号。2005年6月发起成立了“惠州市农业生产资料流通协会”，协会积极发挥“监督、协调、规范、指导”的职能作用，加强行业与政府部门的沟通，推动行业自律和经营主体的“协会”管理。两年间,共发展112位新会员加入“协会”，涵盖全市区县乡村，已成为真正的民间社团组织，对农资市场“齐抓共管”发挥了良好的作用，同时，也提升了惠州农资的服务品牌。
辐射功能。企业是社会的细胞，企业文化不仅在企业内部发挥作用，对本企业职工发挥影响，而且还通过企业职工与外界的交往，把企业的优良作风、良好的精神风貌辐射到整个社会，对全社会的精神文明建设和社会风气的根本好转，将产生积极的影响和促进作用。
在苏农集团看来，先进的企业文化，对于企业连锁网络的生存和发展有着直接而深刻的影响。苏农企业文化强调以人为本，要求坚持核心理念的统一，坚持集团品牌的统一，坚持集团企业形象识别规范的统一。并将苏农企业文化建设与企业经营战略的制定与实施相结合，与企业制度创新和管理创新相结合，与精神文明建设和思想政治工作相结合。
应变功能。由于环境的不断变化，企业文化必须富有灵活变化性，能快速适应环境变化的要求。
从传统国有企业到股份公司、上市公司的企业转变，从原有的薪酬模式到薪点工资再到现在的宽带薪酬，六国化工公司文化从“创业文化”到“发展文化”再到“三讲五心”文化，快速发展中的六国公司，解决了员工思想带来的许多困惑，建设出利于企业快速发展的企业文化。
员工“忠诚、奋斗”意识明显增强，还涌现出了“何氏操作法”的创始人何世杰，“罗林圣料斗”的发明人罗林圣等一批先进典型；“三讲五心”一经与企业生产经营管理相融合，产生巨大的推动力，为资本运营、企业改制、资产重组、做大做强、品牌塑造起到了催化剂作用。通过重组改制、文化创新，六国化工从一个传统的国有企业一跃成为磷酸二铵企业中唯一一家上市公司，实现了公司与资本市场的成功对接，有效提升了公司的资本运营能力和市场竞争力。
中国农资企业文化面临提升
一个企业，企业文化不是永恒不变的，也是随着国家，乃至世界形势的发展在不断的提升和调整。不同的历史阶段，企业文化的调整和提升差异非常大，环境在改变，企业文化需要不断提升。中国企业文化也会随着中国经济的根本性转轨，其调整是适应外部环境的必然措施。
著名经济学家、清华大学经济管理学院教授魏杰指出了中国企业文化建设应该注意的四个问题：法治理念、责任理念、财富理念、技术创新理念。
魏杰强调,法治理念是中国企业文化必须贯彻的一个理念。法治意识的核心内容是三个尊重：尊重人权，尊重财产，尊重契约。现代企业的价值追求也必须体现“三个尊重”。尤其是企业改制后，进入新阶段的企业，需要法治理念稳定大局。企业家和员工在人权上是一样的，但收入要拉开差距，差别的根本是效益。目前，这个已经基本实现。但是，怎样稳定这种关系，现阶段显得尤为重要。
“三个尊重”为稳定企业文化局面提供了保障。有一份民营企业的职工调查，调查的问题是：你怎么看待企业领导班子收入高的问题。一共4000多名职工，80%的回答是管理者剥削我们。同样的问卷给了一个国有企业，80%的回答是国有资产严重流失。如果都这样投票的话，我们过去30年取得的成果可能会在民主的过程中被打掉。因此，民主无法尊重人权、财产和契约。企业文化也是如此，进入新阶段的现代企业需要法治理念来稳定思想。尤其是改制后的企业，企业文化必须倡导法治理念，这是长治久安之根本。
魏杰还指出，我们反复强调企业要成为责任企业，首先，就是企业要承认自己应该承担的责任，然后才能倡导责任理念。企业责任有两大类。第一，社会责任。社会责任具有强制性，是企业必须要完成的责任。其内容包括四条，为政府提供税收，为社会提供就业机会，为社会提供优良产品和服务，为环境保护贡献力量。这四条统称为社会责任，而每一项责任都有明确的社会指标。第二是道义责任。道义责任没有社会强制性。
责任文化要通过社会责任和道义责任来体现，这个道理必须加以宣传，让所有的员工都有责任意识，否则企业就无法处理好与社会的关系。只有完成责任的企业，才能成为长盛不衰的企业。
同时，魏杰还认为企业文化一定要灌输正确的财富理念。以前没有财富不用讲财富理念，现在，错误的财富观念可能导致一个企业遭受灭顶之灾。人统治财富，企业才会持续发展。企业家精神是中国改革开放重要的成果之一，其中财富观是企业家精神的重要内容之一。企业家精神能否继续提升，一个重要标准就是，企业家是否能够正确对待财富。
低成本优势造就了中国企业的优势，但是中国的低成本优势已经结束，必须倡导所有员工参与技术创新，要让技术创新成为永恒的理念。技术创新要在整个企业形成一种氛围，否则很难迎接未来挑战。形成氛围，关键是价值观的统一。
技术创新不是一件简单的事情。首先是技术团队的组建和管理，一般比较困难。拥有创新能力的人，一般都具有强烈的个性。有没有能力管理这个群体非常关键，因此胸怀非常重要。再一个，就是技术创新的资金问题。虽然国家科技部每年有技术创新的项目，但是自己投入是不可缺少的。国家财政部对技术创新也实行了优惠政策，企业要抓住机会好好利用这些有利条件。
魏杰指出，中国的企业文化正进入一个新的时期，经济发展必然带来新的提升。现在是一个新阶段，必须将新的理念要贯彻到企业中去，最后才能保证中国企业走得更好。
