陈老板4年前进入休闲西服的生产和销售领域，建立S公司年产值从第一年的30多万元提升到第四年1000多万元，加上近千万的贴牌生产产值，整个企业的生产情况令陈老板很满意。
当陈老板看到由其公司生产、贴着知名品牌商标的西服售价高出一倍甚至二倍依然销路很好时，做自己的品牌西服、获取高额利润的想法不断地撞击着他思维神经。经过多次市场考查，陈老板决定生产一些售价在3000-5000元一套的中高档西装试探市场。经过几个月的反复选料试样，终于选定了3种面料、5种颜色、7种样式的衣型。
2002年7月，正当陈老板为首批中高档西装进入哪个城市犹豫不决时，经朋友介绍，他认识了一个策划公司的老板。经过接触，策划公司的老板建议他，主打全国西装销售量最大的上海市场。尽管陈老板认同这一观点，却担心做上海市场的费用太高公司承受不了。可策划公司的老板认为，上海消费者购买力强且理性，只要营销方法到位，根本不需要多少广告费就可以打响。于是，陈老板便请对方先做营销方案和推广费用预算。
几天后，当陈老板看到策划公司所做的营销推广费预算仅有35万元，第一年预估销售额为300万元时，就有些将信将疑。但策划公司公司表示，当初某品牌西装进入上海市场时，首期所花的推广费还不到30万元。经过一番游说，陈老板便和策划公司签订了一份标的为36万元的年度营销策划委托合约:35万元在上海滩打响S品牌!
在以后的一年里，陈老板支出各种推广费用86万元。结果，上海滩上连一朵浪花都没见到，更不用说打响品牌。更令陈老板羞于启齿的是，一年的销售额竟连支付策划公司的营销推广费都不够，真是惨不忍睹。而那家策划公司却拿走30万元后，早把当初“35万元在上海打响S品牌”的豪言忘得一干二净。
通过分析，总结了导致S品牌西服败走上海滩的四个失误。
一、市场销售数据分析上的失误
在策划公司提交给S公司的“上海市场西服销售分析报告”中，我们看到了一组销售数据，正是依此得出的结论，支撑陈老板下定进入上海市场的决心。
上海市人口总数1600余万，流动人口数常年保持在400万左右，年销售西服总数120-140万套(没有注明数据来源)。其中，售价为3000-5000元/套的占12-15%(注明可能有水分)，售价在5000元/套以上的约占2。5%。】随后，经过市场走访和调查，我们认为有重大的差异。
单从数据本身看，售价在3000-5000元/套的西服，以120万套总量的12%来算，年销量约在14万套左右。以S公司当时平均每套出厂价1800元计算，只需年销售量达到1600套左右即可完成年销售额300万元的目标。坦率地说，这个目标不是天文数字，而是一个较保守的数字。难怪陈老板说，看到这组数据以及它的分析结论时，立即感到要完成这个数据是比较容易的，而且对方仅提出35万推广费的预算，又有以前操作知名品牌的经验，所以就给予策划公司充分的信任。
然而，经过复盘后分析:首先，商场里的商品标价存在着较大的浮动性。一套标价在3000元的西服，其成交价可能只有它标价的一半。价格本身存在的不确定性，使它与实际的营业额产生了较大的差距。即12-15%的3000-5000元一套的销量中，相当一部分要从这个数据中剔除。而标价越高折扣越大，是不争的事实。因此，S公司要在上海完成300万元的营业额，其数量应当在3000套左右。这就出现了严重偏差。
二、招商策略上的失误
为完成300万元的年销售额，策划公司为陈老板制定了“以专卖店为主，以服饰商场为辅”的入市策略。根据上海城市大的特性，招商要求在市区范围内的10个区中各建一家专卖店，同时有计划地进入5家大型商场、11家中型商场。策划公司的解释是:专卖店可以突出品牌，能对消费者进行针对性的宣传。另外，它的投入不大，便于公司给予支持。
与此相配套的政策是:(1)每个专卖店建立后，S公司给予每种衣型的产品各两件做样品。合计成本为7000元左右。(2)每个专卖店必须按S公司提供的图纸统一装潢，S公司给予每家20000元现金补贴。(3)每家专卖店内，由S公司提供一个大面积的、电脑写真画面的、品牌背景的宣传灯箱，每个成本3800元。(4)每家专卖店内，由S公司提供特制的模特衣架5个，合计成本500元。除此之外，还有一些退换货的规定。
